1. Eerste strubbelingen (Early struggle).
Een fase die zich kenmerkt door een zoektocht naar voldoende middelen en klanten. Een spannende tijd, die duidelijk maakt of de onderneming, gestart met veel ambitie, het gaat redden. Bij een ideale start-up zoek je als je een visionair bent een mannetjesputter als partner of andersom. Er is iemand nodig die aan de lopende band ideeën en vergezichten produceert én iemand die zonder enige aarzeling direct de telefoon oppakt en alle obstakels op weg naar het doel direct uit de weg ruimt.
2. Pret (Fun).
In de tweede fase lijkt alles vanzelf te gaan. In deze fase staan ook een aantal zogeheten ‘big dogs’ op: medewerkers die zich tot het uiterste inspannen en veel verschil maken. Er ontstaan heldenverhalen en mythes over het bedrijf, waardoor de onderneming succes krijgt, groeit en waarmee ook de complexiteit toeneemt. Je zelfvertrouwen is groot. Alles gaat goed, het enige waarop iedereen zich focust is de vraag: hoe kunnen we nog meer verkopen? Je bent niet langer op zoek naar een markt, maar je kunt hem gaan uitmelken. Je zorgen over de cashflow verdwijnen naar de achtergrond, je kunt nieuwe investeringen doen. Vergaderingen in de lift, besluiten die direct worden uitgevoerd, late uren met een hecht team op kantoor. Dit is de periode waarin de helden van je bedrijf worden geboren.
3. Wild water (White water).
In deze groeifase wordt de organisatie steeds complexer, komen de eerste tegenslagen en ontstaan de eerste conflicten tussen de oprichter(s) en medewerkers over uitvoering of strategie. Er is meer afstemming nodig tussen structuur, systeem, proces en mens plus de behoefte aan specialisatie. Van drie man personeel ben je inmiddels uitgegroeid naar veertig man personeel of meer. Er beginnen duidelijk scheurtjes in de organisatie te ontstaan. Dingen lijken niet meer als vanzelf te gaan. Je neemt nog steeds snel besluiten, maar in de implementatie gaat opeens van alles fout. Bestellingen die opeens verkeerd worden afgeleverd, een eerste klant die boos bij je wegloopt. Dingen worden complexer, maar je bedrijf is daar niet op ingericht. Je winstgevendheid neemt af, er ontstaat het gevoel de controle te verliezen.
Waar je van fase 1 moet vechten om in fase 2 te komen, beland je als vanzelf in fase 3. Het is onvermijdelijk. Het liefst wil je terug naar de vorige periode. Het is echter zaak om nu door te stoten. Het is tijd om de derde managementsoort in huis te halen: de processor. Die moet ervoor zorgen dat er goede processen en systemen komen. Dit zal heel veel weerstand oproepen. De typische reactie van een visionair is die van terugtrekken: “Processor regel jij het maar mooi, je vindt mij op de golfbaan als je me nodig hebt.” Ook de mannetjesputter vindt het maar niets dat er opeens vergaderd moet worden; hij is gewend brandjes te blussen en komt tijd te kort.
4. Voorspelbaar succes (Predictable success).
Dit succes is het resultaat van de vorige fasen: een uitdrukking van de juiste controle en focus. Er is zowel regie als flexibiliteit en een financiële buffer die tegenwind opvangt. Een organisatie in deze fase waardeert vakmanschap, is creatief, blijft innoveren, durft risico’s te nemen. Ze heeft voldoende structuur en proces om dit te beheren. Dit is het stadium waarin je wilt komen en wilt blijven. De processen zijn op orde, maar je bent als organisatie nog steeds flexibel. Of je nu alleen in Nederland of Europa wilt verkopen, de hele wereld wilt veroveren of nieuwe markten wilt betreden, je kunt vanaf nu onbeperkt opschalen. Je kunt ook blijven waar je bent.
De sleutel tot succes is het vierde type manager in je team op te nemen, de verbindende procesmanager. De processor heeft ervoor gezorgd dat er een geoliede organisatie is, hij heeft de rotte appels uit je organisatie gehaald. Hij heeft ook een zwakte: zijn regelzucht maakt hem inflexibel. De verbindende procesmanager in je team is iemand die deze zwaktes weet te overwinnen en alle zwaktes van de overige rollen ook kan herkennen en in goede banen kan leiden.
5. Tredmolen (Treadmill).
In deze fase verdwijnt het innovatief vermogen en is de organisatie niet meer vernieuwend en enthousiast. De innovatieve mensen zijn vertrokken, de risicomijders zijn gebleven. De organisatie is nog goed bij kas, maar dreigt een starre bureaucratie te worden met inflexibele mensen. Als je als organisatie wakker wordt en de symptomen op tijd herkent, kun je weer terug naar fase 4, maar als dat niet lukt zak je onvermijdelijk af naar fase 6.
6. Grote sleur (Big rut).
De focus is nu vooral intern gericht, de realiteit van de buitenwereld met echte klanten verdwijnt naar de achtergrond. Producten raken uit de mode, de financiële situatie verslechtert. Zelfdiagnose is in deze fase niet meer mogelijk. Op de belangrijke posities zitten mensen met goede arbeidsvoorwaarden die geen belang hebben bij verandering. Deze fase leidt zonder krachtig ingrijpen met wisseling van hele managementlagen (of fusie) vanzelf tot fase 7.
7. Doodsgereutel (Death rattle).
Het stervensproces: de organisatie komt aan haar einde. In deze fase vindt de doodstrijd van je bedrijf plaats. Alle ontkenning is weg, je verkeert in wanhoop. Je bent nu alleen nog maar bezig met redden wat er te redden valt. Er zijn hooguit nog onderdelen en patenten die je misschien kunt verkopen om nog wat cash te genereren. Als je weer succes wilt hebben, dan is het vooral zaak om van je fouten te leren en je te richten op de toekomst met een nieuw bedrijf.
